In den vergangenen Jahren hat sich der Begriff der VUCA-Welt etabliert. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Insbesondere Trends wie hybride Zusammenarbeit, New Work und Digitalisierung treiben den Veränderungsdruck an. Um auf die steigende Dynamik der Marktanforderungen und Rahmenbedingungen zu reagieren, müssen sich Unternehmen durch Restrukturierungen fortwährend anpassen. Dieser Wandel gelingt jedoch nicht gegen die Mitarbeitenden. Es braucht deren Unterstützung.
Etwa drei Viertel der Veränderungsprojekte scheitern – was tun?
Studien berichten übereinstimmend, dass etwa drei Viertel der Veränderungsprojekte scheitern, dabei wäre professionelles Change Management einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren, um positiven Wandel zu schaffen.
Das Kotter Change Management Modell (Link) bietet eine einfache Struktur, die sich gut auf die Planung und Implementierung von Restrukturierungen übertragen lässt. Im Mittelpunkt des Modells steht der Mensch und die Kommunikation der Veränderung. Folgende Phasen sind erfolgskritisch:
1. Create a Sense of Urgency
Um Veränderungen in Gang zu setzen, braucht es einen klaren “sense of urgency”. Startpunkt der Change Narrative für eine Restrukturierung sollte daher eine Burning-Platform-Message sein, die von der Belegschaft klar verstanden wird. Der Begriff Burning-Platform entspringt dabei der 1988 explodierten Ölbohrinsel Piper Alpha in der Nordsee. Den Arbeitern war die Notwendigkeit des Springens ins buchstäblich kalte Wasser deutlich vor Augen. Entweder der sichere Tod auf der Burning-Platform oder eine Chance auf Überleben durch den Sprung ins Meer. Kurz: Restrukturierungen brauchen ein gemeinsames Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels.
2. Create a Powerful Coalition
Die zweite Stufe beinhaltet die Zusammenstellung eines Teams, das die Restrukturierung führt. Dieses Führungsteam sollte repräsentativ für die Organisation sein sowie über genügend Führungskompetenzen, Reputation und Expertise verfügen. Für Restrukturierungen ist insbesondere die uneingeschränkte Unterstützung des Top-Managements wesentlich, um während der gesamten Umsetzung konsistente Botschaften an die Mitarbeitenden zu senden.
3. Develop a Vision and Strategy
Psychologische Forschung legt nahe, dass die Angst von Mitarbeitenden den sogenannten Survive-Modus aktiviert, ein angeborenes Reaktionsprogramm des Menschen. Dieser ist evolutionsbedingt auf kurzfristiges Überleben ausgerichtet und engt den Blick ein. Deshalb muss die strategische Vision insbesondere die Chancen der Restrukturierung aufzeigen, um den sogenannten Thrive-Modus anzusprechen, der auf Entwicklung ausgerichtet ist. Erkennen Mitarbeitende im Rahmen der anstehenden Restrukturierung einen potenziellen Nutzen, setzen sie sich stärker für die Veränderung ein.
4. Communicate the Change Vision
Spätestens seit Daniel Kahnemans Weltbestseller „Schnelles Denken, langsames Denken“ unterscheiden wir zwei Systeme unseres Gehirns. Ein Großteil unserer Einschätzungen und Entscheidungen werden vom schnellen, instinktiven Denken (System 1) gebildet, das sich unserem bewussten Denken (System 2) entzieht und stattdessen von den emotionalen Eindrücken leiten lässt. Das bedeute für die Kommunikation der Vision einer Restrukturierung vor allem, dass komplexe Zusammenhänge in griffige Bildsprache überführt werden müssen. Um Mitarbeitende zu erreichen, müssen wir neben rationalen Argumenten vor allem Emotionen auslösen.
5. Enable Action by Removing Barriers
Sind die wesentlichen Voraussetzungen geschaffen, kann es an die Umsetzung gehen. In der Praxis treten an dieser Stelle in der Regel Hindernisse aufgrund der Beteiligung des Betriebsrats und Widerständen der Belegschaft auf. Viele strukturelle Hindernisse lassen sich konsequent aus dem Weg räumen. Weniger gut und oft auch nicht unmittelbar sichtbar ist dagegen der Widerstand von Menschen. Dieser kann jedoch wertvolle Hinweise enthalten. Denn möglicherweise wollen diese Menschen etwas bewahren, das tatsächlich schützenswert ist. In dieser Phase ist es entscheidend, Widerstände ernst zu nehmen und zu hören. Erst wenn sichergestellt ist, dass alle Widerstände gewürdigt wurden, kann die Verhandlung von Interessenausgleich und Sozialplan erfolgreich abgeschossen werden und die Implementierung beginnen.
6. Generate Short-Term Wins
Durch Erfolgserlebnisse wird die Richtigkeit der Restrukturierung frühzeitig untermauert und die Motivation der Mitarbeitenden während der Veränderung aufrecht erhalten. Die aktive Kommunikation von solchen Quick-Wins schafft Akzeptanz und lässt Widerstände verstummen. In erfolgreichen Restrukturierungen werden solche Quick-Wins mit Hilfe geeigneter Formate frühzeitig und adressatengerecht kommuniziert.
7. Sustain Acceleration
Die vorletzte Stufe der Restrukturierung beinhaltet, dass die bereits erzielten Erfolge gefestigt werden und neue, darauf aufbauende Veränderungsideen kanalisiert und ebenfalls angegangen werden. Um das Ohr am Puls der Mitarbeitenden zu haben, bieten sich regelmäßige Mitarbeiterbefragungen (Base-line und Folgemessungen) und Sounding-Boards an. Dadurch kann sowohl wertvoller Input der Belegschaft gesammelt werden und der Veränderungsprozess sowie das Change Management laufend an die sich verändernden Rahmenbedingungen angepasst werden.
8. Institute Change
Wurde der Zielzustand der Restrukturierung einmal erreicht, so ist es von größter Bedeutung, diesen aktiv zu verankern. Um das zu erreichen, muss für alle Mitarbeitenden klar sein, wie die neue Struktur bzw. die neuen „ways of working“ die Entwicklung des Unternehmens positiv beeinflussen. Mitarbeitende müssen den Erfolg und die Veränderung unmittelbar miteinander assoziieren. Außerdem spielt ein kohärentes Verhalten der Führungsmannschaft sowie die konsequente Umsetzung der neuen Struktur und Prozesse eine entscheidende Rolle für die Verankerung des Zielzustandes (keinen Rückfall in alte Muster zulassen!).
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Sie profitieren von unserer interdisziplinären Expertise in den Bereichen Psychologie, Jura, BWL und Kommunikation sowie unserer langjährigen Praxiserfahrung im Management komplexer Transformationen. Insbesondere in Projekten, die eine Mitbestimmung des Betriebsrates voraussetzen, bringen wir sehr umfangreiche Erfahrungen mit und werden Sie dabei unterstützen, Ihr Veränderungsprojekt zum Erfolg zu machen.
